DevOps: Видимость работы в потоке создания ценности — VSM

Вольный частичный перевод статьи из Cloud Architecture Center

Michael Sokolov
4 min readAug 19, 2023

--

DALL·E

Термин Visibility of work — не корректно перевести как визуализация работы, это нечто большее. В статье буду использовать термин Видимость работы.

Видимость работы представляет собой степень понимания командами потока работы от бизнеса до конечных пользователей, а также наличие видимости этого потока, включая статус продуктов и фичей. Видимость работы является частью более широкой группы командных “способностей”, которые представляют собой принципы управления продуктом в духе Lean; эти способности включают работу небольшими партиями, командные эксперименты и постоянную обратная связь от клиентов. Эти способности предсказывают как производительность в области доставки программного обеспечения, так и организационную эффективность (которая измеряется по показателям прибыльности, доли рынка и т.п.).

Как реализовать видимость работы

Команды, которые владеют этой способностью, обладают следующими характеристиками:

  1. Команда понимает, как движется работа — от идеи до клиента, включая продукты или фичи(how work moves).
  2. У команды есть описанный процесс работы (flow of this work).
  3. Поток работы, включая его текущее состояние визуализируется, например на специальных дашбордах или внутри BI (shown on dashboards).
  4. Информация о потоке разработки продукта по всей ценностной цепочке легко доступна (Information about the flow).

Используйте VSM для понимания движения работы

Понимание того, как условная фича перемещается через ценностную цепочку разработки, является важным шагом в улучшении рабочего процесса. Одной из полезных техник является создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM). Для этого можно собрать заинтересованных лиц из каждой части ценностной цепочки разработки продукта: бизнес, дизайн, тестирование, контроль качества и поддержка. Вы разбиваете ценностную цепочку на 5–15 этапов. В каждом блоке вы записываете выполняемую деятельность и команду, которая её выполняет, как показано на следующей диаграмме:

VSM, Источник: Lean Enterprise (O’Reilly) by Jez Humble, Joanne Molesky, and Barry O’Reilly, 2014

Затем вы анализируете состояние работы внутри ценностной цепочки, собирая информацию для определения препятствий для потока. В частности, для каждого процессового блока измеряются следующие ключевые метрики:

  1. Время выполнения (Lead time): время с момента, когда процесс принимает задачу, до момента, когда передает её следующему процессу вниз по потоку.
  2. Время процесса (Process time): время, необходимое для завершения одной единицы работы, если человек, выполняющий задачу, обладает всей необходимой информацией и ресурсами для её выполнения и может работать без прерываний.
  3. Процент завершенных и точных (Percent complete and accurate %C/A): доля случаев, когда процесс получает что-либо от предыдущего этапа, что можно использовать без необходимости доработки.

Вы всегда записываете состояние процессов такими, какие они есть на день проведения анализа. Убедитесь, что вы измеряете фактические метрики, а не то, какими бы хотелось видеть метрики.

На следующей диаграмме показан пример конечного результата:

VSM, Источник: Lean Enterprise (O’Reilly) by Jez Humble, Joanne Molesky, and Barry O’Reilly, O’Reilly, 2014.

Ищите процессовые блоки, которые порождают работу низкого качества и требуют большого количества последующей доработки (что отражается в низком значении %C/A на следующем процессовом блоке), а также процессы, у которых долгие время выполнения по сравнению с временем выполнения самого процесса.

Важно сотрудничать с заинтересованными сторонами для создания карты будущего состояния ценностной цепочки, которая отражает оптимальное состояние ценностной цепочки на определенную будущую дату (например, через 6 месяцев до 2 лет). Заинтересованные стороны также должны согласиться на регулярное проведение анализа (например, каждые 6 месяцев) для оценки текущего состояния и прогресса.

Подробное обсуждение карты потока создания ценности выходит за рамки данного документа; для получения дополнительной информации мы рекомендуем книгу “Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation” авторов Карен Мартин и Майк Остерлинг.

Визуализируйте текущее состояние работы

Карта потока создания ценности (VSM) может показать, как работа движется через ценностную цепочку разработки продукта от идеи до клиента. Но для постоянной видимости потока этой работы требуется более динамичное представление. Для разработки программного обеспечения можно использовать стену, доску задач или доску Канбан, подобную той, что показана на следующей диаграмме.

Источник: “Kanban for Ops” board game, Dominica DeGrandis, 2013.

Использование таких Канбан досок, и создание ограничений рабочего процесса (WIP-лимитов) для управления потоком, подробно описано в статьях о WIP-лимитах и визуальном управлении.

Наконец, карта должна включать информацию о обязанностях каждой команды, а также статистические данные по ключевым показателям, таким как время выполнения, частота развертывания и %C/A.

Способы измерения видимости работы

Чтобы определить эффективность видимости работы команды в ценностной цепочке, задайте себе следующие вопросы:

  1. Доступна ли текущая или недавно созданная карта потока создания ценности всему персоналу в организации?
  2. Имеет ли каждый сотрудник организации доступ к визуальному отображению, которое показывает, над чем они работают, и статус их работы?
  3. Доступны ли команде статистические данные по показателям, таким как время выполнения и %C/A?

What’s next

--

--